陈春花：这可能是当下我们正面临的最大挑战……

第二个变化是什么？我最近常常跟很多人去讲一件事，在今天整个环境中，你光能分享还不够，重要的是你能不能去做协同。

就像我们很多人熟读德鲁克的书，熟读德鲁克思想，几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶，就像我本人把他所有的著作都认真读过。

在这个过程中我们可以分享特别多德鲁克的思想，在整个德鲁克的理论体系当中，你会发现，他其实很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。

这实际上就是一个非常开放和协同的逻辑，甚至在更大程度上你会理解他可能是个社会学家，或者是生态学家，而不仅仅以一个企业的单体看待管理。

你会看到他谈管理的时候永远都是放在大的社会环境之下，这就是能不能让环境和管理真正做协同，而不仅仅去分享。

所以如果我们仅谈德鲁克，仅仅分享他的观点和价值，而不能融合在你的协同体制当中，就很难看到它的价值。

今天非常多企业界的朋友，在各种场合做分享，可是他自己的企业反而不能开放的协同，那其实这样就没有意义，这是我谈的第二个环境的特点。

第三个环境的特点是，联接比拥有更重要。

每一个人都问我现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会？其实我的回答都是非常简单的，我说你就开放就好了。

包括我回到企业，带一个农牧企业去转型，很多人都说你的运气是真好，再一次操盘，再一次转型，再一次让它恢复增长。我说的确是我运气特别好。

但是第二轮回到企业去做责任担当时，和我第一次去做总裁担当时相比，我对自己的要求完全不一样。

新的要求就是能不能开放合作，如果我不断能够开放合作，其实就可以运用动态，运用迭代，运用我们讲的优化，运用我没有的能力，被更多人加持去拥有能力。这是我讲的第三个特征。

再看第四个。

在第四个特征当中，我们可能就需要特别的去了解今天是不是懂得什么叫智能技术？是不是真正理解智能技术和我们之间是什么关系？

我到海尔青岛的工厂参观时，其实是很惊讶。我讲一个小现象，以前我经常下工厂，以前下工厂看到的看板都是显示供应信息，比如说部件到了多少、库存是多少、周转是多少，周转的效力是如何，时间如何，跟产线的关系如何。

但是这次我到海尔的工厂，看到海尔的看板我愣住了，看板上面全部是销售信息，现在苏宁卖场正在销多少，我们在线多少，国美卖场正在销多少，我们在线多少，这是我看到的一个变化。

那这种变化意味着什么？意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。

大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是什么？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。

去年我跟大家讨论机器人概念时，我说我并不怕机器像人一样思考，我唯一怕的是人像机器一样思考。

所以不存在机器替代人的问题，但如果你的思考跟机器一样，你一定会被替代。

这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化，这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知，尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。

为什么要去做调整？很大原因在于影响绩效的因素变了，绩效影响的因素实际上由内部移到了外部，这是一个非常非常大的变化。

在整个组织管理中，我们最需要解决的问题，其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。

在管理研究和管理实践中，德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是，必须用结果去评价。

所有的努力要借助于结果来体现，如果没有借助结果，那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。

从这个概念上来讲，我们理解今天的组织绩效，有一个很大的变化和挑战就是，影响绩效的因素从内部移到了外部。

在我不断调研企业的过程中，他们跟我说，我成本做的比以前更好，内部竞争力更强，品质做得更好，核心优势很明显，为什么在市场上还是输掉了？

我就和他开玩笑说，因为有一个跨界的人，用和你不一样的逻辑来做这件事情，当然你会输掉。

所以影响你的一定不再是同行业的人，而是行业外的另外一个人。

他来做跟你完全不一样的事情，而你一定会被调整掉。这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。